Alguns gerentes pensam que suas equipes esperam reconhecimento na forma de bônus ou promoções, os funcionários esperariam sinais de reconhecimento mais simples e cotidianos: uma marca de confiança, para não ser ignorada, para ser considerada, para receber feedback. Construtiva de volta … Se eles sabiam, gerentes, que pouco e barato o suficiente muitas vezes é o suficiente para dar o reconhecimento esperado e manter a motivação dos funcionários!
O reconhecimento no trabalho é a primeira prioridade nas expectativas de 59% dos trabalhadores franceses, de acordo com um inquérito do BPI; e segundo recente pesquisa da Ipsos, o primeiro fator desmotivador dos franceses no trabalho é a "falta de reconhecimento", diante da "remuneração muito baixa" e das "práticas gerenciais" (pesquisa da Ipsos).
A falta de reconhecimento é identificada entre estressores e riscos psicossociais, e segundo 82% dos membros da Associação Nacional de Diretores e Gestores de Recursos Humanos (ANDRH) “Desenvolver uma verdadeira política de reconhecimento no trabalho” é uma arma contra o estresse (Les Echos). Estamos, portanto, lidando com um ponto-chave dos indivíduos nos negócios.
E ainda falta o reconhecimento se formos acreditar nos estudos: boa parte dos funcionários acha que não têm o merecido reconhecimento segundo levantamento da rede DRH E&P (Empresa & Pessoa)
Então, há um mal-entendido de ambos os lados?
De onde vem esse mal-entendido entre gerente e gerentes e como sair dele? Se receber ou dar reconhecimento é um sentimento - e, portanto, parcialmente subjetivo - aqui estão alguns caminhos mais objetivos para reflexão:
1. Autoconsciência, consciência dos outros
Na origem deste mal-entendido, há, sem dúvida, um primeiro problema de comentários e D ' Inteligência social .
Feedback para o gerente primeiro: ele está ciente do reconhecimento que está dando ou não? Tem consciência da sua comunicação, da frequência e da clareza dos sinais de reconhecimento que dá? É apenas mensurável?
No calor da corrida diária por gols, os dirigentes nem sempre estão cientes das expectativas de suas equipes, nem da forma como se comunicam com elas. Eles também podem estar perdendo o feedback que a equipe está enviando.
aqui empatia prova ser a chave para sinta as expectativas e a Compreendo . O gerente atento detectará mais facilmente as frustrações e esperanças frustradas e será capaz de responder a elas comunicando-se com as pessoas envolvidas.
Exemplo :
você anuncia entre duas portas ao seu gerente de projeto que vai confiar o projeto Lambda a uma pessoa da equipe. Este projeto estratégico, você tem falado sobre ele há semanas como uma joia, seu gerente de projeto estava esperando impacientemente e ele leva mal o fato de que você o confiou a alguém que não seja ele (já que ele é de longe a equipe mais competente). Se você demorar alguns minutos para conversar com ele, ele lhe contará seu desapontamento na forma de perguntas, ou uma mina de um metro de comprimento, e você poderá respondê-las. Em vez disso, você vai sem demora e seu gerente de projeto pode estar ruminando sobre sua falta de reconhecimento.
Um caso frequente nos negócios:
uma pessoa externa é recrutada para uma posição que uma pessoa interna procura há algum tempo. Essa pessoa não só se decepciona com o horizonte bloqueado, mas também se questiona sobre seu valor na empresa: seu trabalho está à altura da tarefa? Ou, se for, por que a administração não o reconheceu? O diálogo é necessário para esclarecer as expectativas de alguns e as escolhas de outros, e colocar o reconhecimento onde é necessário e justificado.
O gestor também pode estar alheio ao impacto (devastador) de alguns de seus comportamentos no sentimento de reconhecimento de seus colaboradores.
Exemplo :
um gerente de desenvolvimento costumava assumir a responsabilidade de todo o trabalho de qualidade realizado por um membro de sua equipe. Ela coletaria o arquivo final, colocaria seu próprio nome na capa e enviaria para sua gerência como se fosse seu próprio trabalho. Nas reuniões, ela só falava na primeira pessoa, como se não tivesse equipe! Essa diretora tinha um ego ganancioso e, sem dúvida, inconscientemente, criou um grande sentimento de injustiça em seu colaborador.
2. Crenças errôneas
Outra fonte de mal-entendido é o crenças erradas do gerente sobre a natureza e a quantidade dos sinais de reconhecimento esperados. Para muitos gerentes, o reconhecimento esperado é necessariamente financeiro , na forma de bônus ou aumento, mais cedo ou mais tarde. Por trás dessa crença, um medo de negociações difíceis :
"Se as empresas praticam o reconhecimento não monetário - agradecimentos verbais ou escritos, proposta de participação em um grupo de trabalho, cerimônia de graduação ou premiação de equipe - elas temem ver os funcionários pedirem em troca de compensação financeira", diz Christophe Laval, consultor e autor de Advocacia para reconhecimento no trabalho .
Para muitos DDHs, dominar os fundamentos a seguir já responde parte do problema:
“Salários alinhados com o mercado e justos internamente, desenvolvimento de competências apoiado em investimento em treinamento, sistema de promoção interna fluido” (fonte: Les Echos)
Na verdade, que reconhecimento conta para os funcionários? É realmente um aumentar ? Um bônus ? Ou alguns parabéns alto e bom som ? UMA marca confiável ao confiar um projeto sensível? Ser estar ouço , Entendido ? Veja que é Ideias estão retransmitido para a hierarquia sem ser filtrado? Ver a si mesmo sendo creditado por seu trabalho e não que outro se apropria? Um simples email de bravo e obrigado eu?
O que todas as expectativas não financeiras têm em comum é um sinal. "Me dê um sinal" parece dizer o funcionário, "um sinal de que você viu o trabalho que tenho feito, e que sou um colaborador que importa" .
Lembro-me de um CEO que tinha um talento especial para saudar cada pessoa no set chamando-o pelo primeiro nome. Às vezes, ele até sabia como dizer uma palavra encorajadora sobre um projeto em andamento. O gerente do projeto não conseguia acreditar! Sua passagem sempre fez muito bem para o sentimento de gratidão de todos.
Para dar os sinais adequados, um caminho a explorar: escuta ativa e reformulação . O gerente que o usa permite que seu colaborador expresse seu pedido , o que em si já é um sinal de reconhecimento. Resta então a ele escolher o que responder, e talvez saber dizer não e estabelecer limites, se necessário. Ex: no caso de pedido de aumento excessivo.
Aqui estão alguns exemplos de inspiração prática ou dicas:
Pierre chefia uma equipe de vendas e tem uma maneira especial de reconhecer o trabalho de seus vendedores. Em uma grande mesa estão listados os editais e propostas em andamento; quando um orçamento é ganho, o vendedor que o venceu oficialmente, na frente da equipe ou de todas as equipes em sessão plenária, marca um círculo que significa "ganho" na linha correspondente no quadro branco. Ninguém está marcando o círculo de outra pessoa, e o gesto é feito em público - alguns ficam até impressionados por serem homenageados dessa forma. Orgulho e alegria compartilhada contam!
Outro exemplo :
Conheci uma equipe técnica que não se sentia reconhecida. Nessa pequena estrutura, ela foi mantida afastada de decisões e até de informações sobre a vida da empresa. Vários membros desta equipe se sentiram como se estivessem em um armário. Eles careciam de reconhecimento e perderam a motivação.
3. Medos e monstros
Junto com as crenças errôneas que criam um mal-entendido sobre as expectativas de sua equipe, alguns medos desaceleram os gerentes em sua busca por reconhecimento . Os medos são novamente baseados em crenças, às vezes, falsas.
Medo e equívoco nº 1: os louros fazem você dormir
Tradução : se eu disser ao meu colega que ele fez um bom trabalho, ele vai descansar e trabalhar menos.
Essa concepção de reconhecimento faz parte do nosso paradigma de desempenho , alguns dos quais questionam se é compatível com o bem-estar no trabalho (cf. colóquio da European Coaching Association, em Janeiro passado, "Como conciliar desempenho e bem-estar no trabalho?"). Devemos sempre fazer mais, bem, muito bem, mas … de que forma saudar um sucesso necessariamente daria a ideia de fazer menos para a pessoa que o alcançou?
Equívoco 2: Se eu agradecer, eles me pedirão um aumento / promoção
Discutimos essa crença acima.
Um dia, um gerente sugeriu a outro agradecer oficialmente suas equipes pelo bom trabalho realizado em poucos meses. O segundo gerente respondeu "você não é louco, eles vão usar para pedir dinheiro!"
Mesmo se isso for verdade, como isso o impede de agradecê-los?
Medo e equívoco n ° 3: Quem diz obrigado, perde a cara
Alguns gerentes temer -eles de perder sua postura de liderança se aventurarem a reconhecer verdadeiramente o talento de seus colaboradores? Ou então, o que você teme perder, gerente, quando saúda o trabalho de sua equipe? Seu próprio valor diminuirá? Você conhece essa expressão popular, deve ter um fundo de verdade sobre o custo de um agradecimento: "Você arrancaria a boca para dizer obrigado?"
Concluindo: Bom dia todas as manhãs, mantenha o médico longe da resignação!
Em um artigo futuro, veremos o que acontece com o dirigente que está ciente das necessidades de reconhecimento de sua equipe e que deseja atendê-las. Ele ainda tem alguns desafios a superar.
Autor - Karine AUBRY -
Coach certificado
Membro da AEC-EMCC - European Coaching Association
Formado na French Coaching School, torne-se coach após 15 anos de experiência em consultoria, gestão de projetos e equipes de TI, comunicação e marketing. Apoio a executivos e gestores, nomeadamente nas suas competências interpessoais, liderança, postura e competências interpessoais.
Seu blog: L'Oeil du Kolibri
Seu site profissional: http://www.kolibricoaching.fr
Seu livro: Tente novamente! Superar armadilhas de relacionamento no trabalho
