O desenvolvimento do consenso mais amplo possível entre as partes interessadas não é apenas valorizado pelos especialistas, mas frequentemente imposto por leis ou incluído nos contratos padrão dos vários doadores. Falamos de uma decisão ou projeto compartilhado, de gestão enxuta , empresas socialmente responsáveis, governança negociada, aceitabilidade social, desenvolvimento sustentável, otimização da ação pública, etc.
Mesmo para obter a certificação de qualidade ISO, as organizações devem demonstrar que entendem e levam em consideração os problemas [1] partes interessadas em todas as suas decisões e atividades. O que não é muito surpreendente, pois como podemos afirmar ser de qualidade sem levar em conta o ponto de vista, as expectativas e, sobretudo, o conhecimento único de cada interessado.
Entende-se por stakeholder ou interessado, uma pessoa ou grupo, organizado ou não, interno ou externo à empresa, que pode influenciar uma decisão ou atividade, ou ser afetado ou se considerar afetado por ela (ISO9001). Esta última menção " sentir-se afetado »Refere-se diretamente à percepção, que é essencialmente incontrolável por um portador de arquivo. Além disso, quem diz percepção diz que representação personalizada e particular gera instantaneamente uma emoção, uma reação emocional.
A gestão por consenso está longe de ser uma prática generalizada
Poucos tomadores de decisão ou empresas têm uma abordagem formal quando se trata de interagir com as partes interessadas para construir um consenso eficaz. Peça-lhes que mostrem seu guia ou diretrizes para fazer isso e você verá seus rostos se esticarem!
Na maioria das vezes, todos contam com seus talentos como comunicadores e liderança para tentar envolver as partes interessadas. Embora muito úteis, as habilidades interpessoais estão longe de ser suficientes. Isso sem dúvida ajuda a explicar porque o processo quase sempre começa tarde demais, ao identificar ou promover uma solução e não ao definir o problema ou o projeto como deveria. No entanto, mesmo Albert Einstein insistiu que a solução certa está na maneira de colocar o problema, de formulá-lo. Ele vai além ao afirmar que um problema sem solução e um problema mal colocado.
Por outro lado, como define McEwan (1996), o consenso efetivo é uma opinião coletiva alcançada por um grupo cujos membros se comunicam e se apóiam. Neste ambiente onde reinam a confiança e o respeito mútuo, todo mundo tem a sensação de poder influenciar a decisão, o projeto . Inegavelmente, tal consenso requer a co-construção da formulação do problema que deve ser modelada a partir das apostas de cada parte interessada.
Gestão PARA as partes interessadas
Tanto Crozier (2014) quanto Cyert e March (1992) mostraram claramente que os stakeholders têm interesses diferentes, quase invariavelmente irreconciliáveis. Isso explica porque a empresa é o campo dos jogos de influência e das relações de poder. Nesse sentido, só pode ser definido como um conjunto de coalizões.
Ao fazê-lo, para desenvolver um consenso eficaz e suscitar o compromisso dos stakeholders, sempre circunstanciais, é fundamental gerir PARA eles e não tentar geri-los como a vemos na maior parte do tempo. Na verdade, é utópico acreditar que se pode exercer controle, dirigir ou mesmo influenciar suas questões específicas. Muitas vezes, é o que leva a pensar que é possível mobilizá-los adotando uma abordagem reativa que visa reduzir os impactos negativos para combater sua resistência ou desenvolver um certo consenso específico quanto à solução, que só pode ser artificial. Mais importante ainda, qualquer tentativa de iniciar contatos com as partes interessadas nesta base cria uma percepção negativa recorrente que é extremamente difícil de mudar.
É melhor ser proativo em envolvê-los e capacitá-los. Decisões e projetos devem ser resultado de negociações conduzidas por líderes desempenhando o papel de facilitadores e orientadores, gerenciando os stakeholders do FOR. Em vez de nos concentrarmos na conformidade tentando fazer com que eles colaborem, nos concentramos no resultado, certificando-nos de levar em consideração seus problemas específicos.
Não se trata, portanto, de simplesmente identificar os stakeholders, questioná-los sobre seus problemas e suas percepções, mas de iniciar um diálogo, uma negociação com cada um para chegar a uma formulação do problema que ela possa fazer seu. Baseia-se em um modelo de governança que fomenta uma cultura de relacionamento com as partes interessadas, que se transforma em capital extraordinariamente eficaz para o sucesso. É uma concepção baseada em negociações construtivas em que asseguramos que todos encontrem o seu interesse em cooperar. Além disso, esse compromisso coletivo é essencial para o surgimento de soluções criativas.
Um método para desenvolver um consenso eficaz
O objetivo do método de formulação do problema é precisamente desenvolver um consenso eficaz. Com efeito, trata-se de realizar um processo de análise da situação problemática. como é experimentado e percebido no campo , de forma a auxiliar os stakeholders a identificar uma representação que possa ser compartilhada por cada um deles, gerando assim o seu comprometimento com a sua resolução.
As diferentes etapas do processo são apresentadas no gráfico a seguir.
Nós imediatamente vemos que esta abordagem exclui certas a priori contraproducente, como:
- Avalie antes de examinar a natureza e a representação do problema.
- Compare com outros experimentos, procurando semelhanças em detrimento de aspectos únicos e específicos do problema.
- Aborde o problema com base no que é óbvio, em vez de identificar o que é.
- Direcione a decisão sobre como otimizar um objetivo, ignorando o fato de que qualquer problema envolve mais de um.
- Tente simplificar o problema para torná-lo mais fácil de resolver.
- Enfatize a escolha de uma solução ao invés de palavras, sob o pretexto de que você já sabe qual é o problema.
- Considere fazer com que uma parte interessada mude sua posição, questões estratégicas ou poder.
Qualquer tomador de decisão que concorda com um ou outro terá dificuldade em realizar o consenso efetivo prometido. Com efeito, a formulação do problema visa destacar todas as dimensões de uma situação problemática e estabelecer sua história, dando atenção especial às controvérsias que se relacionam com o conteúdo e o significado dos fatos. Todos os pontos de vista devem ser levados em consideração, independentemente de diferenças ou mesmo contradições. A armadilha da eficiência de identificar rapidamente uma solução deve ser evitada a todo custo.
Ainda mais importante, a qualidade do processo para chegar a essa formulação compartilhável do problema também é, se não mais importante, que seu conteúdo. Na verdade, o valor de uma solução é julgado a posteriori ; é bom porque funcionou; porque definitivamente resolveu o problema. Funcionou porque o processo seguido convenceu cada uma das partes interessadas a se comprometer com ele.
Claro, demoraria muito para explicar cada um aqui. Para fazer isso, publiquei um guia muito detalhado que oferece suporte durante todo o processo. É muito pragmático, principalmente baseado em um exemplo concreto que você pode seguir.
[1] O que ela pensa que tem a perder ou ganhar
Autor - Yves-C GAGNON -
Yves-C. é consultor em gestão de mudanças e gestão de tecnologia (MIS).
Ele foi primeiro gerente sênior em várias empresas, bem como consultor sênior em uma empresa internacional de auditoria e consultoria. Posteriormente, ele embarcou em uma carreira como professor universitário, onde projetou vários guias de gestão. Isto o levou a apresentar inúmeras conferências, desenhar e ministrar diversos treinamentos profissionais, além de atuar como coach e consultor internacional.
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