"A entrevista anual" … para você, o que isso significa?
Um momento especial? Prazer ? Um rito anual? Um "cerimonial"? Uma passagem obrigatória? Uma figura imposta? Um exercício “perigoso”? Um exercício desconfortável? Uma tarefa ? Uma formalidade? … Um vetor de motivação, de compromisso? Um vetor de desmotivação, de estresse? Algo util? Inútil? Valor adicionado? Contraproducente? Necessário ? Demorado? Isso é melhor do que nada? Etc.
Em qualquer caso, aqui está a associação de 2 palavras, cobrindo em última análise uma multiplicidade de percepções, realidades, práticas, formas, questões, procedimentos, implementações, etc. Mesmo quando se consideram também as várias denominações complementares que pode assumir de acordo com as empresas e os quadros de pensamento: Entrevista anual de avaliação, apreciação, desempenho, objetivos, progressos, resultados, etc.
Um exercício amplamente praticado nas empresas
Embora não seja legalmente exigido, é amplamente praticado hoje nas empresas. Pelo menos, naquelas que, no que diz respeito ao seu quadro de pessoal, têm estruturado a sua gestão de recursos humanos e, gradativamente, colocam sob o processo o processo de avaliação e intercâmbio entre hierárquico e subordinado.
Porém, apesar de sua generalização e ecoar as evocações acima - que podem potencialmente despertar tanto no lado gerencial quanto no gerido - o relatório para a entrevista anual é muitas vezes na prática: "Eu te amo, não mais".
Isso, em particular, ser “posicionado” tanto entre uma necessidade humana de reconhecimento individual quanto entre métodos de avaliação geralmente emprestados da subjetividade, ou mesmo complicados por uma relação mais ou menos vaga com as dimensões da remuneração e aumento dos orçamentos.
Nisso, também é útil ter em mente que a lógica inerente à entrevista anual faz parte de uma dinâmica mais global de fundamentos organizacionais estabelecida há várias décadas. Assim, em fase com características piramidais, variações em cascata de objetivos dentro de diferentes estratos hierárquicos e em uma estrutura de trabalho baseada principalmente nos postulados de planejamento, supervisão, controle.
Portanto, hoje, numa época de estruturas que se tornaram matrizes, de organizações e projetos transversais, de relações de colaboração mais modulares, flexíveis, ágeis, remotas, destinadas a responder às mudanças e reconsiderações de cada vez mais incessantes, Não é hora de imaginar novas abordagens, posturas, ferramentas, para ir além dos limites das entrevistas anuais como ainda praticadas na grande maioria das empresas?
Na verdade, a ideia de uma troca do tipo “fotografia anual” ainda é globalmente compatível, com o ritmo contínuo e acelerado de desenvolvimento das empresas, seu ambiente competitivo e funcionários cada vez mais em busca de sentido em relação às estratégias. Entendido?
Além disso, em um sentido primário, e em seu contexto, falar de uma entrevista induz à noção de troca, discussão, "momento privilegiado"; entretanto, sua natureza anual não introduziu de fato uma realidade e um significado mais próximo da noção de manutenção do tipo "manutenção", "revisão geral"? Ou seja, uma noção de manutenção, como "manter um veículo"? : A entrevista, vivida como a revisão dos "12 meses", do que funciona e o que é desejável mudar entre agora e a próxima entrevista?
Então, quais caminhos de ação, evolução, melhoria, para atender em qualquer caso, quais necessidades?
Em relação ao negócio, à organização, quais são as necessidades?
Na verdade, é muitas vezes, e na grande maioria, uma questão de formalização, rastreabilidade, consolidação de dados, mapeamento, necessidades de feedback de informações, permitindo, entre outras coisas, e mais ou menos diretamente, perguntar as bases de repartições orçamentárias, aumentos e tomada de decisão.
É certo que a entrevista é apresentada de forma muito acertada do ponto de vista de RH e, idealmente, como um momento de discussões, avaliações, a oportunidade de refletir sobre o futuro, de definir novos objetivos, ou mesmo, em alguns casos, de considerar desejos de desenvolvimento, necessidades de treinamento para o próximo ano, etc. E para isso, a ideia é basicamente “nobre”, nomeadamente apoiar a gestão neste exercício, disponibilizando formulários e outras ferramentas de enquadramento e input. No entanto, quais são geralmente e na prática os indicadores de monitoramento associados às entrevistas anuais?
Medidas qualitativas de interesse, satisfação, valor agregado e benefícios gerenciais das entrevistas, em termos de motivação, comprometimento? Consolidações concretas de objetivos futuros, desempenhos almejados e planos de ação realmente monitorados e desafiados, etc. ?
Ou, mais prosaicamente, e na melhor das hipóteses, medidas quantitativas do número de entrevistas realizadas (independentemente da qualidade e do impacto positivo ou negativo nos funcionários)? Gráficos de distribuições estatísticas de avaliações e colaboradores?
Então, sim, há algumas décadas, quando os processos de entrevista foram originalmente implementados, eles só poderiam ser implementados por meio de uma abordagem de formalização baseada no uso exclusivo de documentos. Formulários de papel necessariamente preenchidos à mão. Processo complicado que por si só afeta a frequência de manutenção e sua operação anual com reprocessamento inevitável. E então, sempre buscando atender às suas necessidades de formalização, consolidação, rastreabilidade e feedback de informações, a empresa passou a informatizar o suporte. Isso sem necessariamente repensar a abordagem e o processo. A entrevista anual 1.0 terá, assim, essencialmente feito o gestor e o colaborador evoluírem do posto de “escriba” para o “operador de entrada de dados”, ao mesmo tempo que, sobretudo, facilitou o trabalho de consolidação e a capacitação das empresas mais adiantadas do mercado Sujeito a calcular mais facilmente seus indicadores de taxa de realização e curvas de distribuição de avaliação.
Manutenção 2.0
Mas hoje, na era das redes sociais, conversacionais, em tempo real, avaliações online de todos por todos, soluções no modo SAAS, web 2.0, não seria finalmente hora de reconsiderar a abordagem de manutenção anual, para ganhar em simplicidade, fluidez, agilidade , e aproximar-se das necessidades dos colaboradores de forma mais relevante, ultrapassando os limites desta reunião anual presencial?
Então, justamente, no que diz respeito às necessidades dos funcionários, e quanto? Podemos considerar pelo menos dois tipos, e que não são os menos importantes em vista de seu papel em termos de motivação e comprometimento: As necessidades de reconhecimento e as necessidades de "segurança" e esclarecimento em termos de perspectivas e projeções.
A este respeito, a manutenção em si, e em qualquer teoria, certamente atenderá a essas necessidades na melhor das hipóteses, porém de alguma forma limitada. Por que limitado? Bem, para começar porque o feedback e, portanto, o reconhecimento (seja positivo ou menos) vem de apenas uma perspectiva e percepção, a do gerente. Além disso, uma vez que a entrevista anual aborda e formaliza uma avaliação, ela envolve, na verdade, uma troca a partir de um julgamento feito por um ser humano e, portanto, induzindo toda a subjetividade que potencialmente pode estar associada a ela. “Avaliar” também deriva do latim “Valor”, o valor, ou seja, trata-se de “determinar o valor” de um colaborador, suas contribuições, a obtenção de seus resultados, etc. Se, por pura analogia, levarmos em conta a multiplicidade de valores que os potenciais compradores podem conceder a um produto ou serviço, podemos facilmente imaginar como é complexo, sem medida comum, determinar um valor objetivo e compartilhado em ambos os lados. registo humano, sobretudo se também “concentrado” mais especificamente por ocasião de um acontecimento cuja frequência e formalização é anual.
Por fim, no que se refere às necessidades de segurança e esclarecimento em termos de perspectivas e projeções individuais, no contexto de projetos e contribuições cada vez mais impactados por um ambiente cada vez mais incerto, que ainda pode ser satisfeito também com “respostas”, outras considerações e “reenquadramento” anual?
Hoje, os meios disponíveis para além dos formulários em papel e da informatização na modalidade 1.0, permitem outras abordagens, tanto na ideia de repensar profundamente as modalidades da entrevista anual, o seu processo, como nessa adaptação mais gradual das suas práticas gerenciais, no âmbito de uma estrutura existente. E daí se experimentássemos novas abordagens, visando objetivar a avaliação de uma forma mais colaborativa e compartilhada? Com o objetivo de suavizar mais continuamente o feedback e suporte de seus funcionários em resposta às evoluções e mudanças emergentes "ao longo do tempo"? Ao adotar um modo de gerenciamento, operação, interações, formalização de um modo mais linear, regular, conversacional e iterativo? Todos estes elementos garantem um melhor relacionamento interpessoal, o desenvolvimento de uma maior confiança, um sentido de motivação e empenho.
