Tempestade industrial e institucional. Molière teria coisas para escrever sobre isso!
Quando os gestores percebem que são necessárias mudanças profundas em temas sensíveis, decisivos para o sucesso e a sustentabilidade do seu negócio, lançam um grande projeto, muitas vezes necessitando do apoio de um prestador de serviços especializado na área.
Além de esperar a maior parte do tempo até que os efeitos do problema já sejam tóxicos, eles têm uma maneira paradoxal de "administrar a mudança", para dizer o mínimo.
Claro, eles fazem muito barulho. É para quem será mais ambicioso e inovador que o vizinho. Mas, na verdade, a montanha dá à luz um rato (virtual). Como costumamos dizer, "nós dizemos um ao outro". Porque gostaríamos de mudar, mas não muito caro, sem atrapalhar a azáfama das aventuras operacionais, sem quebrar o ronronar dos hábitos administrativos, sem perturbar a carreira dos barões, sem levantar ondas, sem dedicar muito tempo a isso e, acima de tudo, mantendo o lazer das intervenções discricionárias sobre todas as disciplinas em curso, esta e as restantes. Mudar sim, mas hey, queremos permanecer no controle e não ser incomodados. E então, para ser honesto, há outros assuntos muito mais sérios para tratar!
Hipocrisia, avareza e engenhosidade, há uma saborosa mistura de Tartufo e Harpagon do Sr. Jourdain entre nossos clientes. Isso talvez explique por que muitas vezes são espontaneamente atraídos tanto pelos provedores mais obsequiosos quanto pelos mais complacentes.
Um sistema de controle esgotado
Em minha longa carreira como consultor, embora muitas vezes desafiado em face de empresas de prestígio, fui capaz de projetar e apoiar cerca de quinze sistemas ambiciosos nas áreas (às vezes combinadas) de gestão, RH, treinamento, relações com clientes, gestão de projetos, avaliação, organização, política social ou industrial… também pude observar as experiências colaterais de outras empresas, grandes e pequenas, concorrentes ou parceiros. Os resultados desse modo muito “comercial” de implantação da mudança são mistos.
O método de licitação pode parecer virtuoso, mas na maioria das vezes tem efeitos perversos. A menos que os dados sejam carregados, um caso frequente, cada empresa candidata deve adivinhar a projeção de orçamento do patrocinador e, consequentemente, adaptar uma proposta para um dispositivo que provavelmente será aprovado na suposta lista de preços. A partir deste estágio, a autocensura induz necessariamente perdas de método e material sobre a substância. Normalmente, os elementos de mudança mais inovadores e ousados são deixados de lado. Porque deve brilhar, que soe pomposo, grandiloquente. A lua próxima, a promessa milagrosa. Há nesse balbucio uma convenção de linguagem muito enfática onde grandes empresas e grandes gabinetes conversam como peixes na água da mesma bacia. O ideal seria obviamente fazer uma proposta muito original, feita à medida, personalizada, singularmente adequada às (excepcionais!) Características do cliente … e dar-lhe a prova de que já fizemos o mesmo noutro local!
Os Gabinetes selecionados, para uma rodada final de dois ou três candidatos, são então submetidos a uma primeira fase drástica de revisão de suas propostas. Somos feitos para entender que ainda temos que cortar neste ou naquele aspecto, reduzir essa parte do processo, simplificar essa ferramenta … Se quisermos continuar no jogo, é totalmente impossível resistir à quebra, porque a não maleabilidade é o primeiro critério de exclusão.
Resistência à mudança
Durante uma negociação final com o patrocinador, o sortudo "vencedor" deve então necessariamente reajustar sua oferta, porque o comprador deve provar seu valor agregado obtendo … cortes financeiros e brindes documentais. Porque, é bem sabido, os provedores não sabem o que estão vendendo: coisas inúteis, muito compridas, muito caras, não adaptadas, não claras, não eficientes … O apparatchik patrocinador sabe, ele, como mexer no aparelho para torná-lo operacional.
A propósito, alguém se pergunta por que, um gênio tão astuto apela a recursos externos. O projeto está desmembrado. O veículo já havia perdido boa parte do motor, assim como da capota. Ele abre mão de muitas opções, a qualidade da frenagem, dos equipamentos de segurança, das funções eletrônicas, dos lugares sentados, do contrato de seguro e da qualificação do piloto “interno” porque muitas vezes ele está ali por falta de competência operacional.
O fenômeno da desintegração do projeto é muitas vezes agravado pela relativa incompetência de nossos interlocutores, gerente de projeto, gerente funcional, comprador, chefe da entidade patrocinadora … Cada um tem SUAS ideias, sua "visão", suas convicções, seus interesses territoriais , seus limites cognitivos, suas certezas quanto às soluções, sua semântica muito pessoal, seu orgulho e, acima de tudo, seus medos em relação a " o que a governança vai pensar ”.
A empresa raramente tem acesso ao tomador de decisão final que, reconhecidamente, deseja o resultado, mas não tem tempo para se dedicar a ele. Nossos amáveis interlocutores devem conseguir "vender" para ele um bebê deformado, até mesmo pervertido, por seus preconceitos, seus filtros e seus objetivos pessoais. Na maioria das vezes, eles bloqueiam para fazer seu GM pensar que eles projetaram um dispositivo que eles realmente destruíram. O que resta dele é de partir o coração. Principalmente porque ele normalmente só lhes concede uma breve entrevista para apresentar seu caso. Eles têm outras questões consideravelmente mais importantes para resolver. Basicamente, em suas mentes, liderar mudanças tem tudo a ver com "comunicação".
As resistências venceram antes de começar
Seja qual for o assunto, nossos interlocutores costumam nos pedir para deletar, de preferência:
- Restrições e qualquer forma de sanção quanto ao desempenho efetivo do dispositivo. Seria uma prova de intenção e incapacidade para gestores, atores, pilotos … obviamente envolvidos, entusiasmados, enérgicos, habilidosos, inteligentes e desinteressados!
- Os pré-requisitos para o sucesso (estudos reveladores, envolvimento das populações interessadas, mudanças organizacionais, ergonomia, redesenho de procedimentos, etc.). Você não precisa: os contratantes principais poderão explicar tudo o que precisamos saber para nós em algumas reuniões. E então não temos tempo, a média gerência cuidará do resto, se necessário.
- Qualquer coisa que possa sugerir que a hierarquia não é perfeita. Sua imagem não deve ser manchada. Os gerentes são todos excelentes, comprometidos e, claro, entenderão tudo por meio de uma nota informativa que atacarão avidamente.
- Isso força a alta administração a molhar a camisa para impor a implantação do sistema setor por setor. Seu possível envolvimento deve ser deixado ao seu gosto. Podemos confiar nele.
- Qualquer documentação induzindo uma regra de aplicação, deixar rastros e / ou possibilitar a avaliação das contribuições individuais, categóricas e orgânicas. Ele pode se dobrar e dar muito trabalho para os corpos funcionais que estão sobrecarregados.
- Parâmetros de qualificação (habilidades) contribuidores internos para o sistema (gerente de projeto, treinadores, gerentes de revezamento, etc.). Dizemos a vocês: dada a importância do projeto, os melhores foram necessariamente escolhidos! Você os encontrará no devido tempo!
- Seções inteiras dos módulos de treinamento: o pessoal envolvido já foi treinado, "sensibilizado" sobre todos estes assuntos durante os projetos anteriores. Eles são, portanto, competentes!
- A maior parte do suporte de campo. Este será o papel da gestão N + 1 que obviamente é excelente, disponível, comprometida, educadora, homogênea, estruturante …
- As ferramentas mais perturbadoras, comportamentos estigmatizantes, posturas, ideias nocivas, obsoletas e / ou contrárias. Não estamos falando de negativo, além de não existir realmente, que tornaria a pílula difícil de engolir! Devemos, portanto, “POSITIVER” sem questionar ninguém em nossas práticas; passar suavemente.
- O plano de comunicação para todos os atores envolvidos. O “com interno cuida disso” de acordo com as preocupações da gestão.
- Acompanhamento subsequente …
Antes mesmo de ter empreendido qualquer coisa, tal ladainha de renúncias é geralmente letal para uma transformação efetiva de operações firmemente ancoradas, sempre culturais, históricas, orgânicas, sociais, no limite ideológico, precisamente as mais difíceis de transpor.
Em última análise, a operação muitas vezes se resume em três partes:
- Comunicação na forma de belas apresentações e publicações edificante, discursivo, recheado de princípios e intenções virtuosas.
- Treinamento (na sala de aula ou mais frequentemente agora no e-learning), reduzido a apresentações, para populações subordinadas, sem que os níveis hierárquicos superiores tenham a obrigação de se envolver ou de gerir as práticas esperadas.
- Uma documentação funcional de referência que deve registrar a implantação, que ninguém consulta e que rapidamente se desfaz nos arquivos.
Quase nada muda, principalmente a organização, mas todos fingem ter descoberto a roda.
Evanescências
A linha é muito preta. Isso é ! Alguns de nossos patrocinadores, voluntários, lutam para puxar o arado e conseguir algumas inflexões tangíveis. Infelizmente, na maioria dos casos, alguns anos depois, a coisa acabou. Tendo vivido décadas com alguns clientes, eu poderia citar uma série de exemplos surpreendentes de "mudanças" redundantes, lançadas como uma armadilha de bola, sobrepondo-se umas às outras em tiling, nunca realmente implementadas. Quando nosso interlocutor principal, gerente sênior, RH, RF ou outro, está envolvido e é competente, ele carrega o dispositivo com o braço estendido. Mas muitas vezes cede sob pressões ideológicas, o peso da negligência e os interesses egoístas dos altos executivos. Nesta configuração, todos os abandonos mencionados acima têm consequências desastrosas.
Sem um mínimo de coragem na aplicação de um mecanismo de mudança, como introduzir um mínimo de rigor nas mudanças necessárias? É pura ilusão. Freqüentemente, supõe-se que a operação traga uma mudança profunda na organização, desde seus valores até suas operações mais concretas. Confinado a um relacionamento comercial clássico entre uma empresa sob encomenda e um frontman mais ou menos impotente, geralmente está condenado de antemão.
Para poder de pilotagem autônomo
Na maioria das organizações, a mudança é o processo mais abusado, pois está sujeito ao seu pior inimigo: a lei das linhas hierárquicas, com suas questões individuais e orgânicas. Na verdade, toda a organização (incluindo os patrocinadores) endureceu em um amplo consenso para se opor a ela com inércia multifacetada. Os líderes culpam as populações de base como o principal fator de resistência, mas eles próprios criam as condições nocivas ao reduzir a mudança a uma operação superficial tratada como um dos muitos projetos paralelos de "RH" ou departamentos funcionais.
A mudança perturba necessariamente usos, práticas, mentalidades, organizações, cargos e estruturas, ou seja, o sistema. Se você deseja ter sucesso, é completamente estúpido e ineficaz confiar seu projeto e pilotagem a uma máquina que não tem outro desejo visceral a não ser torpedear.
A não causa é entendida bem antes da competição entre as empresas porque, para ter sucesso, a mudança deve se beneficiar de um esforço de governança dedicado, excepcional e sustentado. A mudança deve ser conduzida por um órgão decisório mais poderoso do que todos os dirigentes reunidos, prioritário na arbitragem, possuindo forças executivas e administrativas próprias e, em sua atuação, totalmente independente de condicionantes estruturais, funcionais e culturais.
