Pelo menos duas em cada três (70%) mudanças são falhas, tanto nas PMEs como nas grandes empresas. Prazos são perdidos, o orçamento explode, os benefícios esperados não se materializam realmente ou, pior ainda, os funcionários os rejeitam, forçando um retrocesso.
No entanto, para as PMEs, o impacto dessas falências é muito maior, dada sua capacidade financeira mais limitada. Freqüentemente, comprometem sua lucratividade, quando não é inteiramente sua sobrevivência.
Muitas razões foram apresentadas para explicar esta situação um tanto desesperadora que continua. Mas aquele na base dos outros é, sem dúvida, aquele os líderes sempre subestimam a complexidade e os riscos associados à mudança de uma organização. Isso leva ao fato de que, na maioria das vezes, eles gerenciam as mudanças com base em " negócios, como sempre ", Como se fosse apenas uma atividade rotineira que faz sentido.
Mudança organizacional é a transição observável de uma situação existente para outra considerada mais desejável. É, portanto, um meio-termo para o negócio. Dependendo da natureza, duração e intensidade deste caminho a percorrer, falamos de evolução, revolução ou transformação, o que condiciona naturalmente o nível de gestão exigido.
Mas, como Peter Drucker corretamente aponta, “ A reorganização é uma forma de cirurgia; e mesmo uma pequena cirurgia tem riscos. [1] Além disso, uma organização muda porque seus membros mudaram. Isso quer dizer que as pessoas, muitas vezes um grande número, precisam mudar seu comportamento e isso nunca é uma coisa fácil de fazer. Provavelmente foi isso que levou o astuto estrategista Winston Churchill a dizer: " Devemos pegar o troco pela mão ou descansar com segurança, a mudança nos levará pela garganta. »
Implementar mudanças é tudo menos rotina
Por um lado, o tipo de gestão " negócios, como sempre “Visa fazer o negócio funcionar otimizando as operações, a produtividade, a qualidade dos produtos e serviços oferecidos, o relacionamento com os consumidores, etc. Isso é o que os gerentes fazem diariamente.
Por outro lado, a mudança visa modificar a forma como a empresa atua, de forma a manter sua competitividade no futuro e sobreviver. Isto é o Melhorar ou olhar para frente para ver como o ambiente de negócios irá evoluir, para que a empresa possa tirar proveito disso para se desenvolver . Quando uma mudança é bem-sucedida, ela cria raízes e se torna parte do " negócios, como sempre ».
A maior parte do tempo, a mudança é multifuncional e multidepartimental. Na verdade, muitas vezes transcende a estrutura de gestão da empresa e exige que pessoas que não costumam trabalhar juntas colaborem. Mais importante novamente, é unico. A empresa pode ter feito muitas mudanças ao longo dos anos, mas cada uma ainda tem aspectos que são distintos das outras. As pessoas envolvidas, os orçamentos atribuídos, os processos envolvidos, o âmbito, o contexto e a dinâmica interna variam de tempos a tempos. Em última análise, é uma atividade que apresenta muito mais incertezas do que a gestão das atividades do dia-a-dia. Não importa quanto planejamento e planos sejam feitos, não há garantia de que eles nos levarão aonde queremos ir.
Além disso, a mudança é temporária, enquanto a gestão do dia-a-dia é uma função permanente. Contrário a " negócios, como sempre »Que se baseia em políticas, processos e procedimentos bem estabelecidos, apresenta um grande risco por seu caráter original e o fato de que sempre envolve muitas incógnitas, exigindo grande engenhosidade em seu manejo. Além disso, a mudança requer o investimento de recursos adicionais dedicados, muitas vezes muito significativos, sem poder garantir a rentabilidade, como no caso das atividades cotidianas.
O " negócios, como sempre "Está interessado em saídas , nomeadamente os produtos e serviços vendidos. Seu objetivo é acima de tudo a eficiência da cadeia produtiva. Este último é facilmente mensurável, porque o saídas são tangíveis e presentes no curto prazo. Por exemplo, este é o número de hambúrgueres servidos em um restaurante de fast food.
Por sua vez, mudança está principalmente preocupada com resultados , ou seja, os resultados, os impactos, o resultado. Estes são muito mais difíceis de medir, porque são intangíveis e ocorrem a longo prazo. Estamos, então, mais interessados no desempenho geral do processo de produção, em sua eficiência.
No exemplo dos hambúrgueres, a quantidade vendida pouco diz sobre a lucratividade da empresa. A mudança terá especial interesse nela, com o objetivo de aumentar as vendas e diminuir os custos de produção. Para isso, terá como objetivo melhorar a percepção das pessoas que consomem esses hambúrgueres, principalmente no que diz respeito à qualidade e à capacidade de saciar a fome.
Em última análise, ao contrário da gestão do dia-a-dia, que é caracterizada pela continuidade e repetitividade, a mudança é caracterizada por ruptura, coexistência e recorrência. Na verdade, mudar primeiro envolve romper com o passado. Você tem que fazer melhor o que achava que já estava fazendo bem ou, pior ainda, tem que fazer coisas diferentes com novos métodos. Isso confunde e desestabiliza os afetados e até os leva a duvidar de suas habilidades.
Então, para coexistência, a mudança implica que a nova realidade se estabelece à medida que a antiga continua a existir. Isso inevitavelmente resulta em excesso de trabalho e estresse adicional para as pessoas afetadas. Como se isso já não bastasse, a velocidade e a escala com que o ambiente político, econômico e social está mudando condenam todas as empresas, especialmente as PMEs inovadoras, a mudanças recorrentes. Portanto, não se trata mais de uma adaptação dos funcionários a uma situação claramente identificável, mas sim de uma série de mudanças e questionamentos. Um certo cinismo desenvolveu-se assim entre muitos deles que dizem a si próprios: "Amanhã, terá de ser feito de novo!" "
A extensão e a natureza dessas diferenças entre " negócios, como sempre E a mudança explica que, mesmo que você seja reconhecido como um gerente extraordinário em seu negócio, terá dificuldade em fazer uma mudança bem-sucedida se a administrar como uma atividade de gerenciamento do dia-a-dia.
Mudança, um projeto real por si só
Por definição, um projeto é uma organização temporária, um "processo único, que consiste em um conjunto de atividades coordenadas e controladas com datas de início e término, realizadas com o objetivo de atingir um objetivo de acordo com requisitos específicos como apenas tempo, custo e restrições de recursos ” (ISO10006) . É importante aqui não interpretar temporário como curto. Um projeto pode durar vários anos, mas não deve se tornar uma atividade permanente da empresa. Daí a necessidade de definir uma data de início e de término. Se os objetivos não forem atingidos até a última data, apesar de um certo período de carência, o projeto deve ser abandonado.
A raiz latina deste nome é projeto , que significa "jogar para frente". Portanto, evoca um movimento, uma trajetória, uma relação com o espaço e o tempo. Para que haja um projeto, é necessário haver um ponto de partida para começar a avançar em direção a uma meta específica. Por exemplo, para uma montadora que produz milhares de carros por dia, é chamado de projeto se planeja fazer um tipo totalmente novo de veículo. Uma vez que o modelo foi desenhado e as especificações determinadas, ele entrará em produção e o projeto, assim como sua organização, terá que desaparecer.
Nesse sentido, o projeto é "um esboço do futuro", um esboço, mas ainda não uma realização. É uma coisa ou um conjunto de coisas que você se propõe a fazer em um determinado tempo, usando recursos orçados e resultando em um conjunto de entregas. Mas cuidado, isso deve ser novo, algo que nunca foi feito ou feito da mesma maneira ou no mesmo contexto.
Qual é o objetivo de usar o conceito de projeto?
Na verdade, é usado para sistematizar a ação, todas as atividades a serem realizadas para atingir um objetivo específico. Envolve o estabelecimento de uma micro-organização temporária ad hoc composto por um grupo mais ou menos importante de pessoas, reunidas com o único propósito de realizar o projeto. Ele descarta o fato de ser alguém que se encontra aliás com essa responsabilidade, amalgamada com seus outros ligados à gestão do dia-a-dia.
A gestão de projetos oferece métodos, rigor e uma abordagem que permitem lidar com a novidade, a singularidade, o desconhecido, a incerteza e o risco associado à prossecução do objetivo identificado. Permite compensar a falta de experiência e práticas anteriores em relação ao objetivo específico pretendido.
Portanto, é claro que projeto e mudança andam de mãos dadas e devem ser pensados juntos. Implementar mudanças, não importa o quão pequenas sejam, deve se tornar um projeto. Deve ser gerenciado como tal, certificando-se especialmente de que:
- aqueles afetados entendem e aceitam o significado da mudança / projeto;
- todos têm a chance e os meios para se adaptar;
- a mudança é considerada realizável;
- os líderes dão o exemplo, apoiam e acompanham as mudanças;
- uma medida do sucesso da mudança é identificada e conhecida por todos.
Além disso, a maioria dos projetos de mudança hoje é muito complexa para ser gerenciada exclusivamente pela alta administração ou para descansar nos ombros de uma pessoa, não importa o quão carismática seja. Devemos convocar comitês de direção. É importante encontrar representantes dos vários departamentos e pessoal afetado. Da mesma forma, deve incluir pessoas familiarizadas com o conteúdo da mudança e outras com gerenciamento de projetos.
Em última análise, a mudança tem sucesso com os humanos e não contra eles. A qualidade de seus membros e seu envolvimento serão, portanto, decisivos. Isso explica por que o tempo é sempre uma dimensão muito importante; o que for preciso para mudar estruturas e processos, mas ainda mais para que as pessoas possam se adaptar. Esse tempo geralmente é contado pelo menos em meses ou mesmo anos. O ditado "Roma não foi construída em um dia" se aplica muito bem ao gerenciamento de mudanças. Você tem que passar por várias fases, cada uma mais importante do que a outra.
As chaves para o gerenciamento de mudanças bem-sucedido
Gerenciar mudanças é um processo complexo que varia de acordo com as necessidades exclusivas de cada negócio. Diferentes abordagens precisam ser usadas, dependendo de uma ampla gama de fatores, incluindo o tipo de negócio, os objetivos da mudança, bem como o ambiente interno e externo.
No entanto, como o guru da gestão de mudança internacional, John Kotter, apropriadamente aponta: “ A lição mais geral a ser aprendida com os casos mais bem-sucedidos é que o processo de mudança passa por uma série de fases que, no total, geralmente requerem um período de tempo considerável. Pular etapas cria apenas a ilusão de velocidade e nunca produz resultados satisfatórios. Ele continua com uma mensagem ainda mais importante: " Cometer erros críticos em qualquer uma das fases pode ter um impacto devastador, desacelerando o ímpeto e negando ganhos conquistados com dificuldade. »
O gráfico a seguir identifica e mostra a disposição dessas fases.
O primeiro ponto importante a observar é que às três fases normalmente encontradas na maioria dos modelos, descongelar-mudar-recongelar, adicionamos a de enraizamento. Nesta fase, a esmagadora maioria das pessoas começou a assumir a responsabilidade pela mudança. Atingimos um limiar sem retorno e agora estamos falando sobre o modo de operação em vigor e não sobre a mudança.
Mas devemos ir mais longe e trabalhar para garantir que a equipe integre totalmente novos comportamentos, novas práticas para desempenhar adequadamente suas tarefas, respeitando os padrões estabelecidos por seu grupo de trabalho. Isso é feito individualmente e localmente. A mudança deve ser institucionalizada, fazer parte dos costumes organizacionais. É nessa fase que muitos dos benefícios esperados da mudança se materializam.
Um segundo elemento a ser observado é a disposição dessas fases, que começam de baixo para cima. Isso é feito com o propósito de mostrar que cada um deve apoiar-se no sucesso do anterior. Portanto, a urgência ou a falta de tempo nunca são uma desculpa válida para pular uma ou mais fases deste processo. A regra, portanto, passa a ser: negligenciar a realização de uma dessas fases e …
Para saber como realizar cada uma dessas fases, você pode consultar o guia. Mudança de sucesso: mobilizar e apoiar a equipe . Você também encontrará uma série de cadernos, cada um dedicado a um grupo de interessados. Ele lista suas responsabilidades e as tarefas específicas que cabem a ele para realizar a mudança. São também apresentadas fichas de instruções, cada uma dedicada a uma das áreas de intervenção na gestão da mudança, nomeadamente: comunicação, cultura organizacional, formação, gestão de equipas de projectos, gestão de projectos, gestão de riscos, gestão de transição, liderança e envolvimento dos colaboradores.
[1] Drucker, Peter F. (1993: 1985), Management: Tasks, Responsabilities, Practices, HarperBusiness, p 549.
