Mudar é a coisa mais natural, é a própria definição da vida. A mudança pode assumir muitas formas e ser apreciada de diferentes maneiras; pode ser uma evolução ou uma revolução, uma continuidade ou uma ruptura, uma esperança ou uma desilusão.
"Tudo passa e nada é estável" Heráclito citado em Platão, Crátilo, 401d5
Trata-se, portanto, de apreciá-lo tanto na sua forma como na sua substância, mas também e sobretudo na sua percepção, porque mais do que um fim em si mesma, a mudança é de fato um meio.
Quase 85% dos projetos falham, de acordo com a Harvard Business Review, porque não entendem a dimensão humana necessária para seu sucesso.
Compreender a importância do fator humano e de sua gestão em um programa de transformação é essencial para garantir o sucesso da mudança, ou seja, sua eficácia e eficiência: que todos os participantes se tornem atores de uma dinâmica positiva.
Percepção de mudança
Do ponto de vista objetivo, mudança é a passagem da situação A para a situação B.
Suponhamos que a favor e contra a necessidade e a possibilidade foram estudadas, planejadas e organizadas e não apenas o projeto é realista e viável, mas é exigido pelas circunstâncias. Não trataremos aqui da questão da análise, auditoria, gestão e pilotagem da mudança, em outras palavras, o porquê e o como da mudança. A primeira pergunta a fazer é a adequação da mudança com sua percepção.
A imagem objetiva da mudança não coincide necessariamente com a imagem cognitiva dela.
Por exemplo, a percepção da situação inicial A pode ser subestimada e considerada mais crítica do que objetivamente. O ponto de partida da mudança será percebido como A ', assim como a situação alvo B pode ser superestimada cognitivamente como B', de modo que a mudança A - B é experimentada como A '- B' com um esforço de impressão não correspondente àquele planejado.
Se o projeto requer trabalhar dentro do paradigma A - B, a gestão deve levar A '- B' em consideração.
Certamente A ’- B’ é puramente subjetivo, mas é precisamente porque é, porque é cognitivo, que nos interessa aqui: é precisamente o fator humano e sua forma de conceber o mundo . Este design é não necessariamente de acordo com a situação objetiva do mundo , desprovido de crenças e emoções. E Além disso, é por isso que este nível é frequentemente omitido na gestão da mudança e é frequentemente por isso que os projetos de transformação falham . Não porque sejam mal pensados, mas porque não se dirigem aos humanos: esquecendo-se daqueles que farão e experimentarão a mudança.
Reconheça o impacto emocional da mudança
A primeira coisa a fazer para gerir a mudança, isto é, apoiá-la de um ponto de vista humano - é neste sentido que tomo a expressão "gestão da mudança" - é reconhecer que a mudança pode ter um efeito , um impacto nas pessoas. As pessoas não resistem à mudança, mas têm medo da mudança.
Reconhecer não significa justificar reações, mas simplesmente levá-las em consideração. Não se trata de ser legal, é sobre ser empático. Às vezes, essa atitude e postura simples, se manifestadas de uma forma que seja percebida como genuína e aberta, podem ser suficientes para construir confiança e reduzir o estresse de perceber mudanças. Por exemplo, ouvindo as pessoas falarem livremente sobre a mudança e como se sentem a respeito. Em volta da mesa, ouça, não julgue, Não é mais complicado do que isso. Organize momentos de expressão como este e verá a diferença que faz.
Considere a dimensão coletiva e social da mudança
Também é importante considere a mudança como um todo : considere as pessoas em seus relacionamentos e não apenas individualmente. Uma mudança por definição induz uma transformação de relacionamentos: alguns podem ser perdidos, outros ganhos ou modificados em suas quantidades ou qualidades. No nível humano, é a equipe e as relações sociais que devem ser consideradas e não apenas os impactos psicológicos individuais. Mais do que a curva de mudança, são as abordagens de transformação cultural da empresa que são úteis aqui.
Não negue o impacto individual da mudança, mas entenda que as transformações mais estressantes são as transformações culturais : perda de status social, por exemplo. Imagine que você deseja transformar seu negócio hierárquico de várias camadas em um modelo liberado com camadas mínimas. Mesmo que todos possam admitir e aceitar o interesse e a eficácia da nova organização, um dos pontos fracos do projeto será o apoio do ego dos gestores que correm o risco de ter a impressão de perder poder e importância. Mesmo que não seja o caso, a impressão é suficiente para criar sentimento, ressentimento, frustração e, portanto, descompromisso que pode levar à sabotagem, rebelião ou resignação.
Pertencer a um grupo é ser previsível por seus membros, de acordo com Ray Birdwhistell. Imagem social, lugar entre e com os outros é extremamente importante. O medo legítimo associado à mudança é o lugar individual e o equilíbrio social resultante. Se você está reestruturando um escritório, a preocupação principal não será a relevância ou a produtividade, mas onde está meu escritório agora?
Considerar o apoio à mudança no nível coletivo significa entender que as equipes são incubadoras de emoções, se estas forem negativas reforçam o medo e a resistência à mudança, se forem positivas implicam e se engajam em uma dinâmica construtiva.
Envolva-se para se envolver
A melhor solução para se engajar na mudança não é fazer com que aqueles que a vivenciam sintam que a estão passando, mas que são, ao contrário, seus atores.
Na história da reconfiguração do escritório, estabeleça um quadro que permita atingir o objetivo pretendido e, dentro deste quadro, deixe a iniciativa a quem aí vai trabalhar: instalam-se onde querem e que montam o escritório ao seu gostar, dentro do quadro dado. No exemplo da transformação organizacional da empresa, faça com que os gerentes desenvolvam stroytelling, eles próprios se tornarão embaixadores da mudança, embora sejam os mais afetados. Se a mudança vem de dentro, então ela cresce, ela cresce, como uma planta. Se a mudança é imposta e a assimilação não é assegurada por quem a vivencia, então eles a sofrem e se protegem dela como da agressão, para rejeitá-la. Não só o transplante não demora, mas também quebrou uma dinâmica e quebrou a confiança de modo que não é mais possível voltar, parar o projeto e ter esperança de voltar a um status quo. Aqueles que vivenciam a mudança devem ser os atores para assimilá-la.
Envolver os participantes em serem agentes de mudança é entender que a mudança lhes diz respeito, é colocá-los como autores de sua própria história, é considerar que sem o fator humano o projeto ficará no papel e não jamais será. eficaz, significa torná-los responsáveis, dando-lhes a importância que merecem.
Para concluir
O sucesso de um projeto, que passa necessariamente por mudança - criação de valor que ainda não temos, por exemplo - envolve organização e planejamento, mas também e acima de tudo apoio e desenvolvimento do fator humano. Parafraseando a definição de cineasta dada por Sidney Lumet, podemos dizer que o papel do coordenador / gerente / gerente de projeto é garantir que todos estejam fazendo o mesmo projeto. O sucesso e o desempenho dependem disso.
Gerenciar a mudança se resume em garantir as condições necessárias e suficientes para que os participantes se tornem agentes de mudança, levando em consideração suas percepções da mudança, suas emoções, a dinâmica coletiva e social, bem como a comunicação e o significado que dão à mudança. projeto. São essas ações simples e de bom senso que permitem o sucesso de 15% dos projetos.
Por que nao tentar ?
