Ser "um bom Gerente" ou pelo menos ser considerado como tal certamente não é dado a todos. Além disso, as expectativas, funções e contextos tornaram-se mais ambíguos e complexos nas últimas décadas. Os próprios fundamentos da autoridade gerencial foram gradualmente reconsiderados, questionados e continuam a ser, em particular devido aos desenvolvimentos sociais, organizacionais, culturais e tecnológicos.
E isso, geralmente, sem que os Gestores percebam realmente e tenham sido acompanhados nessas novas dinâmicas e nessas mudanças. Ainda mais porque a noção de autoridade inerente ao papel do gerente é mais amplamente implícita do que explícita. Como resultado, seus contornos continuaram a ficar cada vez mais borrados com o tempo.
Várias dimensões de autoridade
A autoridade do gerente pode, de fato, basear-se em várias dimensões mais ou menos marcadas. Se :
- a dimensão “hierárquica e de controle”, até então predominante desde o início do século XX e corolário da posição de subordinação dos empregados,
- a dimensão “carismática” e mais individual do gestor,
- a dimensão relativa às aptidões, competências e experiências.
Além disso, a questão da autoridade em si vai além do gestor. Isto no sentido de que está também dependente da cultura da empresa, da sua organização e cada vez mais das suas modalidades de fluxo de informação, bem como do surgimento de novos requisitos por parte dos colaboradores.
Quando o digital revoluciona a autoridade
O exemplo da gestão e validação da licença é, neste ponto, sintomático da evolução do papel do gestor. Se no passado o gestor era solicitado especificamente por seus funcionários e nas interações relacionais no que se refere ao planejamento e agendamento de licenças, hoje em muitas empresas a realidade tornou-se substancialmente diferente. Como as organizações implementaram gradualmente fluxos informatizados de solicitações e validações de licença, quantas agora se deparam com processos por meio dos quais os funcionários fazem suas solicitações diretamente online, sem que haja nenhuma troca particular com seu gerente? Os gestores, que também se afogaram no fluxo de e-mails, passam, para alguns, junto aos pedidos de validação e se veem sendo lembrados pelo RH por não terem clicado na hora certa no botão "validar". Ou pior, deparar-se com o facto consumado da ausência dos seus colaboradores, por alguns dias de folga, nos casos de pedidos considerados "validados à revelia" na ausência de recusas explícitas.
E quanto ao posicionamento do Gestor, embarcado com sua equipe em organizações que se tornaram matriciais, permitindo que seus funcionários entrem mais diretamente nas interações com seus públicos de interesse. Este, sejam quais forem as suas posições na organização, em particular graças ao desenvolvimento de modos de projeto e meios de comunicação cada vez mais facilitadores e colaborativos? Ou Gestores, que gradualmente se adaptam aos sistemas de interação e identificação das habilidades de seus funcionários, independentemente dos fluxos usuais de avaliação gerencial? Quantos gerentes provavelmente aprenderão mais sobre seus funcionários, por meio de redes e mídias sociais, como Linkedin, Viadeo, Twitter, etc. com base nas ferramentas de RH existentes na empresa?
Novos desafios para gerentes
Portanto, que postura e abordagem desenvolver como Gestor na era digital? Tanto em resposta às novas expectativas, quanto no que diz respeito às mudanças nas regras do jogo, onde em um mundo em que a informação se tornou mais acessível, instantânea, transversal, o Gerente está cada vez menos na posição de “cinturão de cima- distribuição descendente e ascendente. São tantas as novas realidades que a levam a enfrentar novas questões de diferenciação e a reorientar cada vez mais o foco para outras abordagens gerenciais, além daquelas nas quais dependia até então.
Então, nessa perspectiva, por que não começar simplesmente como Gerente, por se reconectar ao próprio sentido etimológico da noção de autoridade e, portanto, à ideia de "aquele que aumenta", "que faz crescer as pessoas" ?
O Gestor passa assim a ser um “catalisador de talentos”, “um libertador de potencialidades e iniciativas”, um “facilitador interpessoal”, ao serviço do indivíduo e do colectivo , em sua capacidade de desenvolver a colaboração, fomentar a criatividade, lidar com conflitos interpessoais e facilitar as condições de motivação e comprometimento. Ou seja, tantos componentes mais particularmente propícios a legitimá-la na era atual, aos olhos de seus colaboradores. E assim desenvolver uma autoridade baseada na confiança e resultando de facto, de forma mais natural, em competências, aptidões e comportamentos centrados nas relações humanas.
Em todo o caso, um Gestor capaz de “aumentar, desenvolver e fazer crescer” os seus colaboradores, a sua equipa, despertará hoje mais particularmente a adesão e o reconhecimento dos seus colaboradores, do que um Gestor privilegiando uma postura de controlo e referência ao seu estatuto na organização, na caso de problemas . Além disso, é geralmente bom, por causa da falta de autoridade natural, de legitimidade reconhecida, que um Gerente tenha então mais probabilidade de cair em "autoritarismo", constrangimento, " Eu sou seu gerente, peço que faça isso, e é assim … " E, neste caso, quanto menos uma decisão gerencial é entendida e aceita por um funcionário, menos autoritária ela é e, portanto, mais potencialmente requer a implementação de ações vinculativas para torná-la efetiva.
Solte
No entanto, permanece o fato de que sair de uma postura hierárquica não é fundamentalmente óbvio nisso, pois requer a capacidade de abrir mão e superar certos medos, certas crenças ligadas ao papel, ao papel, ao poder e ao seu posicionamento na organização. Especialmente porque também vivemos em uma era um tanto "esquizofrênica". Isso combina a ideia de o Gestor aceitar e permitir o fracasso de forma mais ampla, para promover abordagens mais ágeis e inovadoras dentro de suas equipes, permanecendo em um quadro operacional regido pela subordinação, induzindo de fato o respeito às regras e ao poder de sanção.
São tantas realidades que exigem que o gestor desenvolva cada vez mais sua inteligência emocional, sua coragem gerencial e seu interesse em conhecer melhor seus funcionários, para entender melhor seus fatores motivadores, suas necessidades, seus pontos fortes, suas responsabilidades. Trabalho e potencialidades . Enquanto trabalha cada vez mais para ignorar seu ego, cabe a ele se abrir mais amplamente às ideias dos membros de sua equipe, aceitar seus aumentos de autonomia e em seus ritmos individuais, e integrar a ideia de que ter a ambição gerencial do desenvolvimento dos seus colaboradores, é a oportunidade de libertar tempo, susceptível de favorecer o seu próprio desenvolvimento e a sua própria evolução.
Afinal, não é tanto hoje a autoridade no sentido "hierárquico" que faz o gestor, é inversamente a qualidade da sua gestão que "é autoritária" e que é a base do reconhecimento que pode ser alcançado. tem colaboradores. E, nisso, quanto mais se desenvolvem as interações digitais, mais crucial se torna, como Gerente, estar verdadeiramente em contato com seus funcionários e se concentrar em interações humanas valiosas.
