Quão eficazes são as avaliações individuais na liderança de uma equipe?
Hoje, as competências mais procuradas pelos colaboradores são a autonomia, a responsabilidade e o espírito de equipa: qualidades que florescem (ou não) dependendo do ambiente profissional … e competências do próprio gestor.
Se as condições forem adequadas, a equipe poderá acessar sua inteligência coletiva. Caso contrário, será cada um por si e a máquina coletiva continuará irremediavelmente apreendida.
Em entrevistas de avaliação, a posição do gerente é, portanto, cada vez mais "delicada": como você pode pedir motivação ao seu colaborador quando você mesmo é o responsável por criá-la dentro da equipe? Como exigir autonomia quando, precisamente, um colaborador autônomo deve, por definição, se libertar da submissão ao chefe? Como criar espírito de equipe se todos se sentem julgados individualmente e, em alguns casos, rejeitados? A entrevista de avaliação individual, que deveria ser um espaço para motivar cada funcionário, está se mostrando cada vez mais complicada para o gestor administrar. Na verdade, este último dificilmente pode ser juiz e parte ao mesmo tempo e pode ser levado, inconscientemente, a produzir liminares contraditórias.
A solução é uma só: passar da avaliação individual à avaliação coletiva. Mas como você pode avaliar sinceramente o desempenho coletivo de sua equipe, quando você mesmo é uma parte interessada? Como você pode se incluir nessa avaliação sem perder sua autoridade e autoestima?
Crie um ambiente favorável
Uma avaliação coletiva bem-sucedida requer certas condições.
Em primeiro lugar, o escopo da avaliação deve ser estendido a toda a equipe E ao seu gerente. Assim como na entrevista individual, o gestor vai estabelecer horários de avaliação coletiva bem definidos, reunindo seus colaboradores. Ali, todos devem ter liberdade para opinar, inclusive expressando suas divergências, em um espaço de “confrontos”, ou mesmo de “disputas” construtivas. Não é tão simples: debates “conflituosos” correm o risco de se transformar em violência (manipulação, desprezo, ignorância, rejeição, culpa … Cf. Terapia Social) se não tivermos o cuidado de criar de antemão um quadro específico propício ao autoquestionamento , levando em consideração os sentimentos e necessidades de cada indivíduo. Será necessário, portanto, que o gestor adquira a postura e a postura desse trabalho, que se baseiam sobretudo na própria confiança e na própria humildade.
O gerente deverá ser capaz, no espaço que tiver criado, de aceitar ser ele mesmo questionado, até atacado. Isso, ao mesmo tempo em que cria uma estrutura suficientemente segura e recompensadora, é necessária para inspirar confiança em sua equipe. Ele terá que saber ouvir o que seus colaboradores têm a dizer e se defender com precisão, sabendo reconhecer suas próprias responsabilidades, suas imperfeições, seus limites, suas margens de erro e / ou progressão: em outras palavras , seja humilde. Deve ser capaz de se aceitar e mostrar-se como é, na motivação, no entusiasmo, mas também na vulnerabilidade, como autoridade reconhecida, competente, mas também falível e limitada. Também terá que saber reconhecer e valorizar as autoridades e as competências dos seus colaboradores, reconhecendo que também eles têm lacunas e limites.
Aceite seus medos para poder usá-los
Essas habilidades interpessoais, bem como o know-how, podem ser trabalhados. Para sermos mais humildes e confiantes, devemos não só saber reconhecer o nosso valor e as nossas aptidões, mas também e sobretudo aprender a enfrentar melhor as nossas dificuldades, a partir do que realmente sentimos: as nossas dúvidas, os nossos medos, as nossas suspeitas … Tantos sentimentos que primeiro devemos conhecer - e / ou aprender a - reconhecer em nós mesmos.
Todos nós temos medos muito reais. É errado acreditar que é afastando nossos medos que sairemos de nossas dificuldades. Pelo contrário, é aprendendo a aceitá-los, a olhá-los de frente (ou mesmo porque não os amá-los) que poderemos apreender melhor os perigos que se nos apresentam: este perigo é real ou mesmo imaginário ? Eu realmente corro o risco de ser rejeitado por tal e tal, ou por minha equipe, ou não estou inconscientemente repetindo uma exclusão vivida em meu passado? Corro o risco de ser humilhado, desprezado, considerado uma piada?
Devemos também afastar nossa exigência de perfeição que foi injustamente instilada em nosso passado: pelo contrário de nossas imperfeições, nossos fracassos, nossos erros aceitos (ver estimativas) que podemos nos encontrar melhor, nos conectar e ser inteligentes juntos.
A caminho da inteligência coletiva
Graças a este trabalho de escuta e reflexão dentro de si, o gestor poderá criar cada vez melhor o espaço de confiança que permite aos membros da sua equipa construírem juntos a partir da respetiva autonomia e responsabilidade, gerando solidariedade e camaradagem. Permitirá que seus funcionários se confrontem de forma mais livre e inteligente, inclusive com seus líderes, sem medo de serem intimidados ou rejeitados.
Com o seu gestor, poderão questionar-se verdadeiramente, perceber e reconhecer mutuamente as suas necessidades e as suas necessárias melhorias e transformações colectivas (incluindo as respectivas transformações individuais), ao mesmo tempo que as da sua organização e da sua empresa.
Assim, será menos uma questão de avaliar os desempenhos individuais - que, vistos por este ângulo, já não são as causas, mas sim as consequências do desempenho coletivo - do que de. avaliar em conjunto as alavancas do desempenho coletivo, olhando prioritariamente para os obstáculos que impedem o bom funcionamento da equipe em conjunto, incluindo os obstáculos relacionais.
Além disso, se o gestor conseguir criar as condições para essa sinceridade, essa liberdade de expressão em sua equipe, poderá evitar o medo do julgamento pessoal de seus colaboradores, muitas vezes na origem de tensões e bloqueios. Possibilitará um trabalho de troca a partir da realidade da experiência de cada um, a partir de suas necessidades, seus sofrimentos, que agora se expressam, ao permitir a avaliação coletiva não só das dificuldades e acertos do grupo, mas também das condições do seu ambiente de trabalho: organização, supervisão, mercado, clientes, concorrência, valores partilhados, sentido de actividade de interesse geral, etc.
É assim que este espaço de confronto, de “conflitos construtivos”, se tornará o motor do trabalho da equipa. Em outras palavras, de sua inteligência coletiva.
