“Benevolente” é a última recomendação feita ao gestor - em campo - para trabalhar com suas equipes. Você pode ler em qualquer lugar agora. Isso é. Mas o que esta recomendação adiciona de novo?
Isso realmente me intriga, porque nos últimos 10 anos, manuais de gestão propuseram muitas recomendações: gerente líder, gerente treinador, gerente inovador, gerente colaborativo … Uma sucessão de qualificadores para descrever os mesmos princípios fundamentais de uma gestão que se espera ser “ eficiente". Passos principais para promover a felicidade e o bem-estar dos funcionários, libertar a empresa de seus grilhões organizacionais e deixar passar as energias construtivas:
- Dê sentido à missão geral e de cada membro da equipe
- Apoiar as ações de todos sem abrir espaço para a promoção da autonomia
- Dê o direito de cometer erros, de tornar a iniciativa e a criatividade possíveis
- Promova a todos em suas habilidades e senso de orgulho
- Dirija o movimento, dê o exemplo e lidere
Parece, salvo engano, que esses princípios são também os sustentados pela ideia corrente de "administrar com bondade".
Então, depois de “líder”, “treinador”, “inovador”, “colaborativo” vamos adicionar “benevolente”. Para modernizar o conceito, uma nova dimensão é injetada: a empatia. É a chave, o óleo que mantém a engrenagem girando. Cabe, portanto, ao gestor ter empatia, ou seja, ser capaz de projetar-se nas emoções do outro. Nem simpatia nem compaixão, essa aptidão seria um traço de caráter que permite, por meio de uma melhor compreensão dos indivíduos, ser construtivo e exercer uma gestão de fato mais eficiente.
Sofismo que tudo isso?
Estou tentado a dizer sim.
É claro que, no papel, o raciocínio é convincente: porque ela sente a benevolência de seu gerente para com ela, uma pessoa que se sente serena e confiante, que encontra significado em sua contribuição diária para o trabalho tende a ser mais produtiva.
Mas eu me pergunto:
Os princípios veiculados para ilustrar o que é um administrador "benevolente" não são novidade: por que então querer insistir, disfarçando uma receita obviamente impotente, sob um vocabulário virtuoso? Há um problema …
Lembremos um ditado caro à abordagem sistêmica desenvolvida pela Escola de Palo Alto "sempre mais da mesma coisa (o que não funciona) produz os mesmos efeitos (o que não funciona mais …)".
E se o problema fosse a solução …? Essa solução, que consiste em querer vestir o gerente com um terno que rapidamente sairá de moda e, assim, focar em apenas uma das pontas do sistema. O gerente seria totalmente responsável pela eficiência e envolvimento das equipes …? esquecendo - recusando? - considerando assim todos os elementos. O gerente é uma correia de transmissão: ele transmite, portanto, o que lhe é pedido.
As notícias sobre gerenciamento nos últimos 5/6 anos nos bombardeiam com exemplos, ilustrando, dependendo da moda, tipos de gerenciamento bem-sucedidos, chamados de "disruptivos". Quase sempre igual: FAVI, Chronoflex, Poult, Marte, HCL, Intuit, Morning Star, Goretex, Semco…. Estes exemplos, que certamente inspiram admiração, mostram sobretudo que qualquer que seja o termo para designar a forma de gestão escolhida (colaborativa, inovadora, líder, etc.), o ímpeto é dado principalmente pela gestão. A sua sustentabilidade reside na energia desdobrada por esta área para defender o seu plano de negócios contra todas as adversidades: equipas, linhas de gestão, clientes, prestadores de serviço, accionistas … Não há contra-exemplo que contradiga esta constatação.
Para um gestor, a busca constante pelo desempenho econômico é mais do que louvável: é o único objetivo da empresa. Se esse desempenho depende da produtividade de todos, a mudança nos padrões, nos benchmarks, no acesso à informação no trabalho exige que a gestão evolua. Há muito que o dirigente já não é quem sabe "melhor do que a sua equipa": tem de se posicionar de forma diferente. Deve adaptar-se à complexidade das situações (hierarquias deslocalizadas, novas ferramentas de trabalho, etc.), por vezes objetivos complexos que exigem saber negociar a todos os níveis, oposições expressas (pela sua equipa, pelos seus prestadores de serviços, etc.). Por isso hoje é impossível manter uma gestão baseada apenas na boa vontade e benevolência do gerente de campo. Devemos agir de forma mais global.
E é claro, na França, que, com algumas exceções, a gestão é principalmente linear, reduzindo o papel do gerente a controle e relatório.
A conclusão: infelizmente, uma declaração clara na forma de uma metáfora … Os modelos clássicos de gestão estão se quebrando à vista de todos.
O casco gasto pelo tempo do antigo cordame não pode mais ser satisfeito com golpes de massa para selar as brechas: o barco naufragará sem a organização de uma carenagem real. E toda a boa vontade dos gestores não mudará nada.
“As espécies que sobrevivem não são as mais fortes, nem as mais inteligentes, mas as que melhor se adaptam às mudanças”
A observação de Darwin que, em última análise, se aplica, parece-me, às empresas….
Então, talvez Isaac Getz esteja nos colocando no caminho certo? Seu famoso livro "Liberté et cie, Quando a liberdade dos funcionários torna as empresas felizes" demonstra, com evidências, que o desempenho econômico e humano está intimamente ligado à adesão dos homens ao plano de negócios. E à força da direção geral no apoio infalível a este projeto.
Como o primeiro passo para "liberar" o negócio … Isaac Guetz sugere: "Pare de falar e comece a ouvir"…
E se ouvíssemos os gerentes um pouco mais … quem então ouviria mais os funcionários?
Sobre o autor
não
Catherine BARBON
Cofundador da Excamino SAS desde 1999.
Cofundador / Diretor Geral da Gymnase du Management desde 2010 (uma marca da Excamino SAS)
Palestrante desde 2001
* Universidade de Paris-Dauphine
* Panthéon Sorbonne - IAE de Paris
* Escola de Doutorado da Escola Normal Superior de Cachan
* Escola de Doutorado da Universidade de Paris X Nanterre
Seu site profissional: http://www.gymnasedumanagement.com/
