Não estamos falando aqui de contar histórias a um funcionário com quem o gerente estaria em conflito. História … por exemplo, para colocá-lo para dormir, ou para hipnotizá-lo de alguma forma.
Não é disso que se trata. A verdadeira utilidade de contar histórias no gerenciamento de situações gerenciais tem pouco a ver com histórias que são contadas, mas muito mais com histórias que são vividas e vividas na empresa ou organização.
Um conflito, em qualquer organização, é uma história vivida pelo funcionário em conflito. Além disso, na maioria das vezes, ele não o conta. Às vezes, simplesmente porque ele nem mesmo percebe necessariamente a verdadeira natureza do conflito. O conflito é então classicamente expresso por reclamações, críticas, a manifestação de insatisfação.
Muitas vezes, também, porque a organização não busca trazer à tona essa história negativa em tudo que é profundo. Ela trata apenas os sintomas superficiais e não o problema subjacente.
Todas as organizações são teatros nos quais jogos de história acontecem o tempo todo. Na maioria das vezes, a história dominante na organização silencia - ou, no mínimo, enfraquece - as histórias alternativas que os funcionários podem expressar. Isso também explica isso.
As respostas gerenciais clássicas nesse tipo de situação costumam ser a reformulação, o estabelecimento de objetivos e os indicadores de progresso. Isso apesar do fato de as pesquisas em inteligência emocional terem mostrado que é muito mais provável que ela leve a um comportamento de resistência por parte do funcionário do que a uma mudança realmente positiva.
A narração de histórias pode ajudar na gestão adequada dessas situações, desconstruindo a história vivida negativa e substituindo-a por uma história viva nova e positiva. Aviso: tanto a história negativa quanto a nova história positiva devem ser completamente autênticas - não há espaço aqui para golpes artificiais de comunicação.
As etapas para gerenciar uma situação de conflito com a narrativa:
1 - Desconstrua a história negativa:
Esta história negativa é verdadeiramente real: uma história negativa com o gestor ou com a organização como um todo ou com colegas, procedimentos … Ou tudo ao mesmo tempo. Não importa em que terreno o conflito ocorra, pois o objetivo não é apontar culpados e, neste ponto, considerar as mudanças organizacionais.
Como essa história negativa se manifesta? O que acontece quando está no trabalho? Em que momentos, em que ocasiões ela mais se manifesta?
Essas perguntas, complementadas por outras, dependendo do ambiente organizacional e da situação de conflito, são reveladoras. As respostas são uma oportunidade para novas perguntas, para se aprofundar. As questões-chave aqui são "o que, onde, como", mas certamente não "por quê": buscamos identificar o que realmente está acontecendo, não para obter opiniões, opiniões. A identificação dos fatores envolvidos na história negativa vem por si mesma, ao longo da troca, do trabalho de compreensão substantiva.
Isso pode ser feito em um gestor bilateral - entrevista com o funcionário, com o objetivo de compreensão e não de repreensão-punição.
Nós podemos dizer que o gerente aqui é um pouco terapeuta em sua abordagem - ele também e acima de tudo demonstra inteligência emocional.
2 - Identificar exceções
A primeira fase terá permitido identificar as fontes da história negativa, mas o conflito ainda está lá. Fazer um diagnóstico não é o objetivo final do processo. Depois de desconstruir a história negativa, trata-se de encontre as bases de uma nova história para co-construir com o funcionário, positivo.
Para isso, e sempre no âmbito de um trabalho de parceria com o colaborador, procuraremos momentos, acontecimentos, nesta história negativa, durante os quais a história poderia ser menos negativa, até positiva ainda que tenha sido breve. Nenhuma história pode ser 100% negativa, caso contrário, nem o funcionário, nem seu gerente, nem mesmo a organização teriam sobrevivido.
E esses momentos excepcionais, por sua vez, serão analisados.
Não precisa ser longo. Uma e a mesma conversa pode ser suficiente, se o modo de operação estiver bem programado.
3 - Construa uma história nova e positiva
Como os fatores que estavam ativos durante os momentos excepcionalmente positivos identificados na fase anterior poderiam se tornar permanentes, ou pelo menos mais frequentes? Esta é a fase de construindo uma história nova e positiva. Ainda é uma construção comum e uma história comum. Isso pode exigir ajustes, mudanças na organização, fora e além da manutenção que terá permitido avançar nas duas primeiras fases.
Três fases, três estágios para lançar as bases de uma história que torna o conflito obsoleto. Será então necessário dar vida a esta história e garantir que as condições que garantem o seu carácter positivo o sejam ao longo do tempo. Isso exigirá um processo de escuta ativa a partir de então, não só do funcionário em questão, mas também de toda a organização, estando atenta ao seu desenvolvimento.
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