Uma das fases do diagnóstico estratégico consiste em avaliar seus recursos internos para identificar as fontes de vantagem competitiva. O método VRIO é projetado para atender a esse objetivo, fornecendo uma estrutura para analisar as capacidades estratégicas da empresa.
Qual é o modelo VRIO?
Tudo começou em 1991. Jay Barney, professor de gestão estratégica, descreve o modelo VRIN (no artigo "Firm Resources and Sustained Competitive Advantage"), cujo objetivo é definir as capacidades distintivas que são fontes de vantagem competitiva. Mais tarde, em 1995, o mesmo autor aprimorou seu modelo. Este último torna-se VRIO ao integrar a dimensão organizacional.
VRIO significa:
- V : Valor => o valor criado para a empresa e o mercado
- R : Raridade => a raridade da proposição
- eu : Imitabilidade => o risco de ser imitado
- O : Organização => o desempenho da Organização nesta área
O método consiste em revisar 4 dimensões na ordem das letras da sigla para avaliar como os recursos e competências da empresa estão posicionados em cada uma delas. O modelo oferece uma grade de diagnóstico estratégica que pode ser usada diretamente para avaliar seus pontos fortes (ver análise SWOT) por meio de um diagnóstico interno.
Revisão das principais definições
- UMA recurso é um ativo tangível (meio de produção, estabelecimento em um país, etc.) ou intangível (marca, patente, etc.).
- UMA habilidade é um know-how ou conjunto de know-how coordenado na forma de um processo (marketing, produção, gestão, etc.) que explora ou aproveita recursos.
- o habilidade estratégica da empresa é composta pelos recursos e competências que utiliza para garantir a sua sustentabilidade e desenvolvimento. Isso dá à empresa vantagens competitivas de longo prazo.
- o fatores-chave de sucesso (fcs): são os elementos a dominar para ganhar um mercado face à concorrência. Esses são fatores exógenos.
- o vantagens competitivas : quando uma empresa não apenas domina um fcs, mas o faz melhor do que a concorrência, ela tem uma vantagem competitiva.
Significado das 4 dimensões do modelo VRIO
V - Valor
O primeiro ponto é verificar se os recursos e habilidades considerados criam valor para a empresa E para o cliente.
Para a empresa, a dimensão "Valor" se traduz em capacidade de explorar uma oportunidade ou controlar uma ameaça . Recursos e habilidades também são valiosos se trouxerem, do ponto de vista do cliente, uma ótima relação qualidade / preço, jogando com um ou outro termo da divisão. Por exemplo, aumentando a diferenciação para maximizar a qualidade percebida. Ou pela adoção de preços bastante competitivos em relação à concorrência por uma cesta de recursos idêntica ao que é comumente praticado.
O estudo da cadeia de valor é a ferramenta adequada para realizar esta análise. Ele identifica as fontes de valor em todos os processos implementados para comprar, produzir e entregar a oferta aos clientes.
R - Raridade
É uma questão de capacidades escassas quando os recursos e aptidões são detidos por um ou por poucos atores em um setor de atividade.
Esta raridade existe quando os elementos em questão são muito difíceis de obter. Por exemplo, um know-how único adquirido ao longo de muitos anos que requer uma habilidade experiente, como é encontrado em certas atividades mecânicas. Ou uma patente bloqueando todos os novos participantes.
I- Imitabilidade
A avaliação deste ponto relaciona-se com a capacidade das empresas concorrentes de imitarem duplicando o recurso ou a habilidade em jogo, o que também acontece através da produção de uma oferta substituível.
Uma estratégia de imitação muito cara para outros concorrentes fortalece a vantagem competitiva.
Existem vários motivos que podem tornar uma habilidade inimitável, tais como:
- Um complexo acúmulo de know-how. Então, é difícil distinguir o que realmente contribui para o sucesso. Muitas empresas passaram por fracassos em pensar que bastava adquirir recursos e know-how para desafiar o líder que está no cargo há anos …
- Uma cultura corporativa única que foi construída ao longo dos anos, através da entrada e saída de pessoas, interações particulares, acontecimentos vividos …
O - Organização
Esta última dimensão diz respeito ao uso de recursos e habilidades pela organização. Em particular como os sistemas de gestão e informação, mas também a estrutura integram e desenvolvem as capacidades estratégicas em questão.
Implementação do método VRIO
Usar esta ferramenta é simples. Para uma dada capacidade estratégica, é necessário fazer perguntas para cada dimensão do modelo. Perguntas de exemplo:
- Qual é o valor da capacidade estratégica?
- É raro? Único no mercado?
- É muito difícil imitar ou substituir?
- A organização da empresa permite o melhor aproveitamento desta capacidade?
As respostas a essas perguntas permitem qualificar o interesse estratégico de uma capacidade:
- Desvantagem competitiva : se a capacidade em questão não cria valor, surge a questão de a manter, caso já tenha sido explorada. Se o objetivo deste diagnóstico é avaliar suas capacidades estratégicas para atingir seus objetivos, é claro que aquele que não cria valor não é uma alavanca em que se apoiar. Em alguns casos, pode até ser um ponto fraco: muito caro para qualquer contribuição, prejudicial à imagem da marca, etc.
- Neutralidade competitiva : recurso ou habilidade que agrega valor ao mercado, mas não se destaca do que a concorrência faz. A empresa não se diferencia neste cadastro.
- Vantagem competitiva temporária : embora ofereça um valor que permite distinguir-se da concorrência, a capacidade em causa continua a ser frágil porque é facilmente imitável ou substituível. A vantagem criada é válida no curto prazo, talvez no médio prazo, mas no longo prazo é provável que perca sua singularidade.
- Vantagem competitiva não utilizada: apesar de todas as virtudes que possui (criador de valor, raro, difícil de imitar) se a organização não está em condições de aproveitá-lo ao máximo (eficiência dos procedimentos, desempenho dos processos, etc.), perde o interesse.
- Vantagem competitiva substancial : ao cumprir os 4 critérios de avaliação, uma capacidade tem todo o potencial para apresentar uma vantagem competitiva real, distinta e duradoura.
